醫療服務業的藍海

     “藍海策略“一書一直提到以“價值創新“為中心思考。希望能由企業創造有效的新需求,在新需求下創造有價值的差異化,在差異化下採取策略性的定價,並選擇性的降低成本。期待能使
1. 企業營收增加
2. 企業獲利增加
3. 消費者得到最大的價值
並創造一個win-win的雙贏局面。

“藍海策略“在2006年的台灣風行草偃,謂之顯學不為過。我想從各方面來談談醫療服務業來。先舉一個新聞當開頭吧

婦科男醫師 漸成稀有動物(2007.1.10自由時報)
 http://www.libertytimes.com.tw/2007/new/jan/10/today-life7.htm

台大新收住醫 全是女生
       根據台灣婦產科醫學會統計,目前婦產科專科醫師約有二千五百多人,整體男女比約為八成五比一成五,但近年來女醫師迅速增加,卅歲以下、廿六歲以上,女醫師佔七成多,扭轉了早期男性獨霸的情況。

        在醫界,顯學的科別隨著時代一直在轉變,而變化最大且最深遠的,大概就是健保的實施。一般而言,科別大致分為四大科:內科,外科,婦產科,兒科。其他科別則歸類在所謂的“小科“包括:眼科,耳鼻喉科,皮膚科,等。還有所謂的“特殊科“包括:精神科,急診科,麻醉科,放射線科等…。

        這個新聞告訴我們,醫療新兵早就在進行面對健保下的生存因應。婦產科的狀況有點跌深反彈的味道。在生育率降低,醫療糾紛增加,而且開業成本大增的情況下,早在幾年前就是冷門科,50歲以上年紀的婦產科醫師都不勝唏噓的表示,當年要apply到婦產科住院醫師,可是要表現傑出才有機會。現在的顯學科別,從幾年前的眼科,耳鼻喉科,皮膚科,漸漸出現轉變,耳鼻喉科被踢出熱門科(因為受訓年限轉變),而家醫科變成超熱門的科別,一方面除了受訓年數較少外,健保政策的優勢(以公衛導向的醫療),也是熱門的原因。

       不過,選擇科別是醫學生的“藍海策略“嗎?我想應該不是。“藍海策略“提到的五個特色如下:

1. 努力設法開創沒有競爭的“市場“
2. 不與對手競爭,使“競爭“變得無關緊要
3. 創造新的需求,並透過成本控制,追求持續領先
4. 同時追求顧客獲得的高價值與產品的低成本
5. 調整公司作業系統,給予完全的配合

        婦產科女醫師的增加(或是說男醫師的減少)只是在紅海下的所謂“產品差異化“或是“市場區隔“的部份而已。因為市場是固定的(婦科產科的人口固定),無法不面對“競爭“,成本的控制也並不因為性別而得到改變,甚至付出更高的成本(請看林口長庚醫師的投書- 婦產科醫師太辛苦http://www.libertytimes.com.tw/2007/new/jan/11/today-o9.htm )

        其實,當健保大傘罩住了絕大部份的醫療市場的時候(除外的是自費市場),就像企業選擇產業般,已經受限於產業架構,市場成長受到抑制(法令也規定健保費用每年增加的上限)。選擇科別,只是在市場裡創造市場區隔。

        醫療紅海的競爭不下於台面上的產業。不論是
1. 擊敗對手的:產品,價格,品質,成本,服務,產品差異,以及市場區隔。
2. 佔領市場的:產品通路,專利,仿冒,保護,開放,壟斷,以及獨佔。
都持續且慘烈的發生。

         舉醫院或診所經營為例:
        你必須想盡辦法提供產品(醫療服務),而價格卻已經固定(健保給付價格),產品的差異在於你提供的醫療服務,也許是先進的儀器(設備成本增加),也許是舒適的環境(固定成本增加),市場的區隔(選擇社區的基層醫療,或是既有的醫療市場)。

        醫院則搶占市場,不論以連鎖企業經營的長庚體系,或是觸角一直向外伸的傳統醫學中心(台大,榮總),圖的就是產品的通路,還有規模經濟的產生(耗材,藥品採購…),但是仍舊是處在Michael Porter的“競爭策略“下。

        醫療體系試圖找出藍海策略的除了看自費不看健保的診所外,醫院還沒有出現敢不看健保的,畢竟醫院的經營需要大量的流動資金,沒有健保基本的就醫族群,大概沒人敢跨這麼大步。不過倒是很多醫院一直試圖在紅海中殺出重圍,營造其差異性。(如:和信治癌中心醫院)

“藍海策略“的六大途徑架構,我們再一起複習一下:

1. 價值創新
2. 發覺或利用產業的各種策略群組
3. 重新定義本業的顧客群
4. 發覺產品互補和服務的商機
5. 重新思考產品訴諸理性或是感性
6. 觀察當前趨勢,來發覺商業契機

        基層診所不受到營運規模的限制,有較大的空間發揮,可跨入“藍海“裡遨遊。例如之前紅遍半邊天的“減重診所“。發展風行的過程,就相當符合藍海的六大架構。

1. 重建醫療的專業價值(醫師背書的減重),並跨入到保健部份(健康照護)。將醫療的價值創新。
2. 充分利用新陳代謝等各種醫療科別的專業,探討病患偏好並針對需求提供服務。
3. 將顧客群重新定位在有“健康需求“的民眾,而非“疾病治療“的民眾身上。
4. 導入保健相關產品,或醫療輔助器材服務的商機。
5. 將產品(醫療)重新定位在“健康““美觀“,既符合理性的需求,又達到感性的訴求。
6. 從趨勢觀察商機。(女人愛美是不分年齡,而且年齡越大越肯花錢,也越有錢花。男人有錢愛作怪,禿了頭,可是狼有情眉不愛)現在社會最有錢的年齡層大概落在50歲之後的壯年階層,既沒有繁重的養育需求,基本的食衣住行也都完備。要享受就得有健康!(所以小兒科式微,老人專科開始發展)


相關新聞:少子化 5年後小一新生不到20萬
 http://tw.news.yahoo.com/article/url/d/a/070109/2/95cj.html

剛果觀點:
       不論紅海藍海,都是企業的應對策略,也是是醫療院所或是基層醫療彼此殺戮的問題。對投資而言,能否有什麼想法或助益?

1. 老年人相關醫療產業會蓬勃發展(就像總大的“紙醉金迷“產業一樣)有錢有閒,但是還要有健康的身體,才能享受生活。( 相關新聞連結:醫療市場有錢景 有賺頭 
http://udn.com/NEWS/STOCK/STO7/3684337.shtml  )

2. 投資的想法(這部份純粹是個人綜觀媒體的觀點,需要總大和各位朋友提供各領域的觀點)

       a. 老年人和差異化的醫療輔具產業:台北看天下,會以為老人出門很方便,有捷運有小黃。可是越往鄉下走,大家越會發現很多老年人使用電動的四輪車四處趴趴走,可以獨立生活是老年社會很重要的一環。(這類的需求會不斷上來,而且如果有人能導入工業設計的理念,市場會很大)
       b. 台灣的骨折病患常常包著醜醜的石膏和繃帶,可是國外的醫材可以有各色系的包巾,有美美的網套…(台灣一般都是親朋好友的簽名)
       c. 工業電腦族群:醫療硬體產業要的是可信賴度和精確度。這些依需求制定的硬體應該有很大的空間(當然國外大廠吃的是大口肉,國內廠商只能分點肉屑和湯),這部份的產業如果有人可以補充,會是長線或是長長線的佈局。

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