誰說大象不會跳舞  作者:葛納斯
 
 
  我想每個人在投資的旅程中,都希望投資的標的物可以碰到一個像IBM的股票,一個擁有許多第一的歷史,有許多其他公司所沒有的競爭力。IBM當時是最大的公司,擁有全球最多資產以及最多發明的公司,卻因為產品的定位,陰錯陽差讓微軟、Intel、Oracle等創新的公司,踏上巨人的肩膀,進而將藍色巨人踩在腳下,使的公司因虧損,瀕臨瓦解的命運,股價當然不好看。
 
  但是當有一天,一位來自傳統產業的CEO,有如魔術師般的,利用九年的時間讓IBM脫胎換骨,重新啟動持續高獲利引擎,股價也就一直維持很高的位置。即使在2000年dot com泡沫化或是2008年的金融海嘯的時期,股價表現也可以讓投資人安穩的睡覺。如何在投資股票的過程中,找到一家公司因為領導者的作為或是遠見,讓你有10倍的投資效益,或許這本書可以找到一些蜘蛛馬跡供我們參考。 
 
  來看看九年內(1993年到2001年),這位讓大象跳舞的人,到底有什麼樣的成績單:
  
    ◎營收從645億美元到859億美元
    ◎同時盈餘從-50億美元到77億美元
    ◎現金流量從63億美元到143億美元
    ◎股東權益報酬率從-15.4到35.1 
    股價從12.72到120.96。 
 
  IBM是如何做到的,其中最大的變化,我想許多人都知道,增加服務的收入。例如他的服務收入從原先的150億美元到350億美元。 
 
  這位IBM的CEO葛納斯最重要的策略是將IBM的主機大幅降價,分析當時的IBM因為業務的大幅流失,造成現金流不足(這也是品牌公司最容易遇見的問題,當營收下滑時,如果不快速處理行銷以及庫存的成本,現金流很快就會有問題。反觀ODM的公司,這方面的影響比品牌公司小一點)。葛納斯的主機降價的策略,讓IBM可以立即取得較多時間,來進行第二策略(雖然日後主機事業不在有高毛利的好日子可以過,這或許是許多經營者不容易做到的地方)。 
 
  第二策略是尋找新的事業,電子商業在90年代可以說是一個陌生的名詞。葛納斯在當時面臨,因為IBM的楚境是遭受小的公司攻擊,因此,內部以及外部顧問公司一致認為唯有將IBM分成數個小公司,是IBM可以重新再站起來的唯一方式。但是唯有葛納斯了解IBM的優勢是他夠大,大者恆大的想法讓他獨排眾議,利用IBM的大,建構一個新的商業模式,朝向電子商業服務的方向發展,也讓IBM這幾年可以有穩定的獲利來源。 
 
  從葛納斯的企業經營中可以看見幾個跡象:
 
    ◎ 對於只能壯大規模但無助於利潤的增加的併購,IBM不做。 
    ◎ 降低大型主機售價,增加營收,確保現金流量源源不絕且大量流入。 
    ◎ 一些軟體以及儲存設備的廠商為了維持不合理的價格(高毛利企圖),於是IBM展開削價攻勢,得以擴大市佔率。 
    ◎ 雖然有些事業有數十億的收入,但是對IBM不具長期的策略價值,所以賣到這些業務(例如後來繼任者將PC品牌賣給聯想)。
 
  這幾點可以看出IBM如何在思考購併的策略,讓IBM可以基業長青。另外,葛納斯也分享他成功改造IBM後,如何評估一個企業如何確保股東的持股價值:
 
   ◎這家公司是不是某個成長市場或是特定市場中的主力。
   ◎這家公司的市佔率上升是不是因為成本、技術、或是品質所造成的持久優勢。
   ◎市佔率上升是否使得現金流量增加。注意這現金流量是扣除所有的費用。
   ◎這家利用現金流量的方式是否聰明(不做好大喜功的收購,或是將之投資在研發以及行銷)
   ◎管理階層是否言行合一,與股東趨於一致。例如高階主管是否持有大量股票,而不是只持有認股權。


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