總幹事耕讀筆記- 日本 ありがとうございました

　
　
　　誰說大象不會跳舞　　作者：葛納斯
　
　
　　我想每個人在投資的旅程中，都希望投資的標的物可以碰到一個像IBM的股票，一個擁有許多第一的歷史，有許多其他公司所沒有的競爭力。IBM當時是最大的公司，擁有全球最多資產以及最多發明的公司，卻因為產品的定位，陰錯陽差讓微軟、Intel、Oracle等創新的公司，踏上巨人的肩膀，進而將藍色巨人踩在腳下，使的公司因虧損，瀕臨瓦解的命運，股價當然不好看。
　
　　但是當有一天，一位來自傳統產業的CEO，有如魔術師般的，利用九年的時間讓IBM脫胎換骨，重新啟動持續高獲利引擎，股價也就一直維持很高的位置。即使在2000年dot com泡沫化或是2008年的金融海嘯的時期，股價表現也可以讓投資人安穩的睡覺。如何在投資股票的過程中，找到一家公司因為領導者的作為或是遠見，讓你有10倍的投資效益，或許這本書可以找到一些蜘蛛馬跡供我們參考。 
　
　　來看看九年內(1993年到2001年)，這位讓大象跳舞的人，到底有什麼樣的成績單：
 　
　　　　◎營收從645億美元到859億美元
　　　　◎同時盈餘從-50億美元到77億美元
　　　　◎現金流量從63億美元到143億美元
　　　　◎股東權益報酬率從-15.4到35.1　
　　　　◎股價從12.72到120.96。 
　
　　IBM是如何做到的，其中最大的變化，我想許多人都知道，增加服務的收入。例如他的服務收入從原先的150億美元到350億美元。 
　
　　這位IBM的CEO葛納斯最重要的策略是將IBM的主機大幅降價，分析當時的IBM因為業務的大幅流失，造成現金流不足(這也是品牌公司最容易遇見的問題，當營收下滑時，如果不快速處理行銷以及庫存的成本，現金流很快就會有問題。反觀ODM的公司，這方面的影響比品牌公司小一點)。葛納斯的主機降價的策略，讓IBM可以立即取得較多時間，來進行第二策略（雖然日後主機事業不在有高毛利的好日子可以過，這或許是許多經營者不容易做到的地方）。 
　
　　第二策略是尋找新的事業，電子商業在90年代可以說是一個陌生的名詞。葛納斯在當時面臨，因為IBM的楚境是遭受小的公司攻擊，因此，內部以及外部顧問公司一致認為唯有將IBM分成數個小公司，是IBM可以重新再站起來的唯一方式。但是唯有葛納斯了解IBM的優勢是他夠大，大者恆大的想法讓他獨排眾議，利用IBM的大，建構一個新的商業模式，朝向電子商業服務的方向發展，也讓IBM這幾年可以有穩定的獲利來源。 
　
　　從葛納斯的企業經營中可以看見幾個跡象：
　
　　　　◎ 對於只能壯大規模但無助於利潤的增加的併購，IBM不做。 
　　　　◎ 降低大型主機售價，增加營收，確保現金流量源源不絕且大量流入。 
　　　　◎ 一些軟體以及儲存設備的廠商為了維持不合理的價格(高毛利企圖)，於是IBM展開削價攻勢，得以擴大市佔率。 
　　　　◎ 雖然有些事業有數十億的收入，但是對IBM不具長期的策略價值，所以賣到這些業務（例如後來繼任者將PC品牌賣給聯想）。
　
　　這幾點可以看出IBM如何在思考購併的策略，讓IBM可以基業長青。另外，葛納斯也分享他成功改造IBM後，如何評估一個企業如何確保股東的持股價值：
　
　　　◎這家公司是不是某個成長市場或是特定市場中的主力。
　　　◎這家公司的市佔率上升是不是因為成本、技術、或是品質所造成的持久優勢。
　　　◎市佔率上升是否使得現金流量增加。注意這現金流量是扣除所有的費用。
　　　◎這家利用現金流量的方式是否聰明（不做好大喜功的收購，或是將之投資在研發以及行銷）
　　　◎管理階層是否言行合一，與股東趨於一致。例如高階主管是否持有大量股票，而不是只持有認股權。