醫療服務業的藍海
“藍海策略“一書一直提到以“價值創新“為中心思考。希望能由企業創造有效的新需求，在新需求下創造有價值的差異化，在差異化下採取策略性的定價，並選擇性的降低成本。期待能使
1. 企業營收增加
2. 企業獲利增加
3. 消費者得到最大的價值
並創造一個win-win的雙贏局面。
“藍海策略“在2006年的台灣風行草偃，謂之顯學不為過。我想從各方面來談談醫療服務業來。先舉一個新聞當開頭吧
婦科男醫師 漸成稀有動物（2007.1.10自由時報）
http://www.libertytimes.com.tw/2007/new/jan/10/today-life7.htm
台大新收住醫 全是女生
根據台灣婦產科醫學會統計，目前婦產科專科醫師約有二千五百多人，整體男女比約為八成五比一成五，但近年來女醫師迅速增加，卅歲以下、廿六歲以上，女醫師佔七成多，扭轉了早期男性獨霸的情況。
在醫界，顯學的科別隨著時代一直在轉變，而變化最大且最深遠的，大概就是健保的實施。一般而言，科別大致分為四大科：內科，外科，婦產科，兒科。其他科別則歸類在所謂的“小科“包括：眼科，耳鼻喉科，皮膚科，等。還有所謂的“特殊科“包括：精神科，急診科，麻醉科，放射線科等…。
這個新聞告訴我們，醫療新兵早就在進行面對健保下的生存因應。婦產科的狀況有點跌深反彈的味道。在生育率降低，醫療糾紛增加，而且開業成本大增的情況下，早在幾年前就是冷門科，50歲以上年紀的婦產科醫師都不勝唏噓的表示，當年要apply到婦產科住院醫師，可是要表現傑出才有機會。現在的顯學科別，從幾年前的眼科，耳鼻喉科，皮膚科，漸漸出現轉變，耳鼻喉科被踢出熱門科（因為受訓年限轉變），而家醫科變成超熱門的科別，一方面除了受訓年數較少外，健保政策的優勢（以公衛導向的醫療），也是熱門的原因。
不過，選擇科別是醫學生的“藍海策略“嗎？我想應該不是。“藍海策略“提到的五個特色如下：
1. 努力設法開創沒有競爭的“市場“
2. 不與對手競爭，使“競爭“變得無關緊要
3. 創造新的需求，並透過成本控制，追求持續領先
4. 同時追求顧客獲得的高價值與產品的低成本
5. 調整公司作業系統，給予完全的配合
婦產科女醫師的增加（或是說男醫師的減少）只是在紅海下的所謂“產品差異化“或是“市場區隔“的部份而已。因為市場是固定的（婦科產科的人口固定），無法不面對“競爭“，成本的控制也並不因為性別而得到改變，甚至付出更高的成本（請看林口長庚醫師的投書- 婦產科醫師太辛苦http://www.libertytimes.com.tw/2007/new/jan/11/today-o9.htm ）
其實，當健保大傘罩住了絕大部份的醫療市場的時候（除外的是自費市場），就像企業選擇產業般，已經受限於產業架構，市場成長受到抑制（法令也規定健保費用每年增加的上限）。選擇科別，只是在市場裡創造市場區隔。
醫療紅海的競爭不下於台面上的產業。不論是
1. 擊敗對手的：產品，價格，品質，成本，服務，產品差異，以及市場區隔。
2. 佔領市場的：產品通路，專利，仿冒，保護，開放，壟斷，以及獨佔。
都持續且慘烈的發生。
舉醫院或診所經營為例：
你必須想盡辦法提供產品（醫療服務），而價格卻已經固定（健保給付價格），產品的差異在於你提供的醫療服務，也許是先進的儀器（設備成本增加），也許是舒適的環境（固定成本增加），市場的區隔（選擇社區的基層醫療，或是既有的醫療市場）。
醫院則搶占市場，不論以連鎖企業經營的長庚體系，或是觸角一直向外伸的傳統醫學中心（台大，榮總），圖的就是產品的通路，還有規模經濟的產生（耗材，藥品採購…），但是仍舊是處在Michael Porter的“競爭策略“下。
醫療體系試圖找出藍海策略的除了看自費不看健保的診所外，醫院還沒有出現敢不看健保的，畢竟醫院的經營需要大量的流動資金，沒有健保基本的就醫族群，大概沒人敢跨這麼大步。不過倒是很多醫院一直試圖在紅海中殺出重圍，營造其差異性。（如：和信治癌中心醫院）
“藍海策略“的六大途徑架構，我們再一起複習一下：
1. 價值創新
2. 發覺或利用產業的各種策略群組
3. 重新定義本業的顧客群
4. 發覺產品互補和服務的商機
5. 重新思考產品訴諸理性或是感性
6. 觀察當前趨勢，來發覺商業契機
基層診所不受到營運規模的限制，有較大的空間發揮，可跨入“藍海“裡遨遊。例如之前紅遍半邊天的“減重診所“。發展風行的過程，就相當符合藍海的六大架構。
1. 重建醫療的專業價值（醫師背書的減重），並跨入到保健部份（健康照護）。將醫療的價值創新。
2. 充分利用新陳代謝等各種醫療科別的專業，探討病患偏好並針對需求提供服務。
3. 將顧客群重新定位在有“健康需求“的民眾，而非“疾病治療“的民眾身上。
4. 導入保健相關產品，或醫療輔助器材服務的商機。
5. 將產品（醫療）重新定位在“健康““美觀“，既符合理性的需求，又達到感性的訴求。
6. 從趨勢觀察商機。（女人愛美是不分年齡，而且年齡越大越肯花錢，也越有錢花。男人有錢愛作怪，禿了頭，可是狼有情眉不愛）現在社會最有錢的年齡層大概落在50歲之後的壯年階層，既沒有繁重的養育需求，基本的食衣住行也都完備。要享受就得有健康！（所以小兒科式微，老人專科開始發展）
相關新聞：少子化 5年後小一新生不到20萬
http://tw.news.yahoo.com/article/url/d/a/070109/2/95cj.html
剛果觀點：
不論紅海藍海，都是企業的應對策略，也是是醫療院所或是基層醫療彼此殺戮的問題。對投資而言，能否有什麼想法或助益？
1. 老年人相關醫療產業會蓬勃發展（就像總大的“紙醉金迷“產業一樣）有錢有閒，但是還要有健康的身體，才能享受生活。( 相關新聞連結：醫療市場有錢景 有賺頭
http://udn.com/NEWS/STOCK/STO7/3684337.shtml )
2. 投資的想法（這部份純粹是個人綜觀媒體的觀點，需要總大和各位朋友提供各領域的觀點）
a. 老年人和差異化的醫療輔具產業：台北看天下，會以為老人出門很方便，有捷運有小黃。可是越往鄉下走，大家越會發現很多老年人使用電動的四輪車四處趴趴走，可以獨立生活是老年社會很重要的一環。（這類的需求會不斷上來，而且如果有人能導入工業設計的理念，市場會很大）
b. 台灣的骨折病患常常包著醜醜的石膏和繃帶，可是國外的醫材可以有各色系的包巾，有美美的網套…（台灣一般都是親朋好友的簽名）
c. 工業電腦族群：醫療硬體產業要的是可信賴度和精確度。這些依需求制定的硬體應該有很大的空間（當然國外大廠吃的是大口肉，國內廠商只能分點肉屑和湯），這部份的產業如果有人可以補充，會是長線或是長長線的佈局。
“藍海策略“一書一直提到以“價值創新“為中心思考。希望能由企業創造有效的新需求，在新需求下創造有價值的差異化，在差異化下採取策略性的定價，並選擇性的降低成本。期待能使
1. 企業營收增加
2. 企業獲利增加
3. 消費者得到最大的價值
並創造一個win-win的雙贏局面。
“藍海策略“在2006年的台灣風行草偃，謂之顯學不為過。我想從各方面來談談醫療服務業來。先舉一個新聞當開頭吧
婦科男醫師 漸成稀有動物（2007.1.10自由時報）
http://www.libertytimes.com.tw/2007/new/jan/10/today-life7.htm
台大新收住醫 全是女生
根據台灣婦產科醫學會統計，目前婦產科專科醫師約有二千五百多人，整體男女比約為八成五比一成五，但近年來女醫師迅速增加，卅歲以下、廿六歲以上，女醫師佔七成多，扭轉了早期男性獨霸的情況。
在醫界，顯學的科別隨著時代一直在轉變，而變化最大且最深遠的，大概就是健保的實施。一般而言，科別大致分為四大科：內科，外科，婦產科，兒科。其他科別則歸類在所謂的“小科“包括：眼科，耳鼻喉科，皮膚科，等。還有所謂的“特殊科“包括：精神科，急診科，麻醉科，放射線科等…。
這個新聞告訴我們，醫療新兵早就在進行面對健保下的生存因應。婦產科的狀況有點跌深反彈的味道。在生育率降低，醫療糾紛增加，而且開業成本大增的情況下，早在幾年前就是冷門科，50歲以上年紀的婦產科醫師都不勝唏噓的表示，當年要apply到婦產科住院醫師，可是要表現傑出才有機會。現在的顯學科別，從幾年前的眼科，耳鼻喉科，皮膚科，漸漸出現轉變，耳鼻喉科被踢出熱門科（因為受訓年限轉變），而家醫科變成超熱門的科別，一方面除了受訓年數較少外，健保政策的優勢（以公衛導向的醫療），也是熱門的原因。
不過，選擇科別是醫學生的“藍海策略“嗎？我想應該不是。“藍海策略“提到的五個特色如下：
1. 努力設法開創沒有競爭的“市場“
2. 不與對手競爭，使“競爭“變得無關緊要
3. 創造新的需求，並透過成本控制，追求持續領先
4. 同時追求顧客獲得的高價值與產品的低成本
5. 調整公司作業系統，給予完全的配合
婦產科女醫師的增加（或是說男醫師的減少）只是在紅海下的所謂“產品差異化“或是“市場區隔“的部份而已。因為市場是固定的（婦科產科的人口固定），無法不面對“競爭“，成本的控制也並不因為性別而得到改變，甚至付出更高的成本（請看林口長庚醫師的投書- 婦產科醫師太辛苦http://www.libertytimes.com.tw/2007/new/jan/11/today-o9.htm ）
其實，當健保大傘罩住了絕大部份的醫療市場的時候（除外的是自費市場），就像企業選擇產業般，已經受限於產業架構，市場成長受到抑制（法令也規定健保費用每年增加的上限）。選擇科別，只是在市場裡創造市場區隔。
醫療紅海的競爭不下於台面上的產業。不論是
1. 擊敗對手的：產品，價格，品質，成本，服務，產品差異，以及市場區隔。
2. 佔領市場的：產品通路，專利，仿冒，保護，開放，壟斷，以及獨佔。
都持續且慘烈的發生。
舉醫院或診所經營為例：
你必須想盡辦法提供產品（醫療服務），而價格卻已經固定（健保給付價格），產品的差異在於你提供的醫療服務，也許是先進的儀器（設備成本增加），也許是舒適的環境（固定成本增加），市場的區隔（選擇社區的基層醫療，或是既有的醫療市場）。
醫院則搶占市場，不論以連鎖企業經營的長庚體系，或是觸角一直向外伸的傳統醫學中心（台大，榮總），圖的就是產品的通路，還有規模經濟的產生（耗材，藥品採購…），但是仍舊是處在Michael Porter的“競爭策略“下。
醫療體系試圖找出藍海策略的除了看自費不看健保的診所外，醫院還沒有出現敢不看健保的，畢竟醫院的經營需要大量的流動資金，沒有健保基本的就醫族群，大概沒人敢跨這麼大步。不過倒是很多醫院一直試圖在紅海中殺出重圍，營造其差異性。（如：和信治癌中心醫院）
“藍海策略“的六大途徑架構，我們再一起複習一下：
1. 價值創新
2. 發覺或利用產業的各種策略群組
3. 重新定義本業的顧客群
4. 發覺產品互補和服務的商機
5. 重新思考產品訴諸理性或是感性
6. 觀察當前趨勢，來發覺商業契機
基層診所不受到營運規模的限制，有較大的空間發揮，可跨入“藍海“裡遨遊。例如之前紅遍半邊天的“減重診所“。發展風行的過程，就相當符合藍海的六大架構。
1. 重建醫療的專業價值（醫師背書的減重），並跨入到保健部份（健康照護）。將醫療的價值創新。
2. 充分利用新陳代謝等各種醫療科別的專業，探討病患偏好並針對需求提供服務。
3. 將顧客群重新定位在有“健康需求“的民眾，而非“疾病治療“的民眾身上。
4. 導入保健相關產品，或醫療輔助器材服務的商機。
5. 將產品（醫療）重新定位在“健康““美觀“，既符合理性的需求，又達到感性的訴求。
6. 從趨勢觀察商機。（女人愛美是不分年齡，而且年齡越大越肯花錢，也越有錢花。男人有錢愛作怪，禿了頭，可是狼有情眉不愛）現在社會最有錢的年齡層大概落在50歲之後的壯年階層，既沒有繁重的養育需求，基本的食衣住行也都完備。要享受就得有健康！（所以小兒科式微，老人專科開始發展）
相關新聞：少子化 5年後小一新生不到20萬
http://tw.news.yahoo.com/article/url/d/a/070109/2/95cj.html
剛果觀點：
不論紅海藍海，都是企業的應對策略，也是是醫療院所或是基層醫療彼此殺戮的問題。對投資而言，能否有什麼想法或助益？
1. 老年人相關醫療產業會蓬勃發展（就像總大的“紙醉金迷“產業一樣）有錢有閒，但是還要有健康的身體，才能享受生活。( 相關新聞連結：醫療市場有錢景 有賺頭
http://udn.com/NEWS/STOCK/STO7/3684337.shtml )
2. 投資的想法（這部份純粹是個人綜觀媒體的觀點，需要總大和各位朋友提供各領域的觀點）
a. 老年人和差異化的醫療輔具產業：台北看天下，會以為老人出門很方便，有捷運有小黃。可是越往鄉下走，大家越會發現很多老年人使用電動的四輪車四處趴趴走，可以獨立生活是老年社會很重要的一環。（這類的需求會不斷上來，而且如果有人能導入工業設計的理念，市場會很大）
b. 台灣的骨折病患常常包著醜醜的石膏和繃帶，可是國外的醫材可以有各色系的包巾，有美美的網套…（台灣一般都是親朋好友的簽名）
c. 工業電腦族群：醫療硬體產業要的是可信賴度和精確度。這些依需求制定的硬體應該有很大的空間（當然國外大廠吃的是大口肉，國內廠商只能分點肉屑和湯），這部份的產業如果有人可以補充，會是長線或是長長線的佈局。
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